Γιατί ο CEO της Covista άλλαξε σκόπιμα τέσσερις επικεφαλής προσωπικού σε πέντε χρόνια

Στον σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο, η συχνή εναλλαγή στελεχών σε κομβικές θέσεις ερμηνεύεται συνήθως ως ένδειξη αστάθειας ή αποτυχίας. Για τον Στιβ Μπερντ, διευθύνοντα σύμβουλο του εκπαιδευτικού ομίλου υγείας Covista, η τακτική αυτή δεν αποτελεί σύμπτωμα προβλήματος, αλλά μια συνειδητή και άκρως υπολογισμένη στρατηγική ηγεσίας. Μέσα σε διάστημα πέντε ετών, ο ισχυρός άνδρας της εταιρείας έχει αλλάξει τέσσερις επικεφαλής προσωπικού (Chiefs of Staff), προσαρμόζοντας κάθε φορά το προφίλ του στενού του συνεργάτη στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της δικής του διοικητικής πορείας.

Εξελισσόμενες ανάγκες και επαγγελματικό εφαλτήριο

Η προσέγγιση του Μπερντ βασίζεται στην παραδοχή ότι οι απαιτήσεις ενός οργανισμού και του ηγέτη του δεν παραμένουν στατικές. Ο πρώτος επικεφαλής προσωπικού που επέλεξε διέθετε ισχυρό υπόβαθρο στα χρηματοοικονομικά, ο δεύτερος ειδικευόταν στη στρατηγική ανάπτυξη, ο τρίτος εστίαζε στην τεχνολογία, ενώ ο τέταρτος προέρχεται από τον χώρο της συμβουλευτικής διοίκησης. Όπως υποστηρίζει ο ίδιος, το κατάλληλο πρόσωπο καθορίζεται από τη συγκεκριμένη χρονική συγκυρία και τις προτεραιότητες της επιχείρησης.

Παράλληλα, ο ρόλος λειτουργεί ως επιταχυντής καριέρας για τα στελέχη. Σύμφωνα με έρευνα της McKinsey για το 2024, η διάμεση θητεία ενός επικεφαλής προσωπικού διαμορφώνεται στα 2,3 έτη, διάστημα που αντικατοπτρίζει τόσο την ένταση του ρόλου όσο και την προοπτική ανέλιξης. Στην περίπτωση της Covista, τα στελέχη αυτά προήχθησαν σε κομβικές θέσεις ευθύνης: ο πρώτος ανέλαβε καθήκοντα οικονομικού διευθυντή σε θυγατρικό εκπαιδευτικό ίδρυμα, ο δεύτερος τοποθετήθηκε αντιπρόεδρος επιχειρηματικών συνεργασιών και ο τρίτος ανέλαβε την εποπτεία της τιμολογιακής πολιτικής.

Απαιτητική καθημερινότητα και ειλικρινής ανατροφοδότηση

Η θέση του επικεφαλής προσωπικού απαιτεί εξαιρετική αντοχή και συνεχή ευθυγράμμιση με τον CEO. Με ένα πρόγραμμα που ξεκινά καθημερινά πριν από τις 7 π.μ. και ολοκληρώνεται μετά τις 6 μ.μ., η συνεργασία είναι αδιάκοπη. Εκτός από τον συντονισμό των προτεραιοτήτων, ο Μπερντ αναζητά συνεργάτες που δεν φοβούνται να ασκήσουν κριτική. Σε μια χαρακτηριστική περίπτωση, ο πρώτος του σύμβουλος του υπέδειξε ότι μιλούσε υπερβολικά στις εταιρικές συναντήσεις, οδηγώντας τον CEO στο να περιορίσει τις παρεμβάσεις του και να δώσει χώρο στη δημιουργική ανταλλαγή απόψεων της ομάδας.

Κατά την επιλογή νέων προσώπων —είτε από την εσωτερική δεξαμενή ταλέντων της Covista είτε μέσω εξωτερικών καναλιών— το ζητούμενο είναι η ικανότητα άσκησης επιρροής χωρίς τη χρήση τυπικής εξουσίας, η οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης και η ευελιξία ανάμεσα στη μακροπρόθεσμη στρατηγική και την καθημερινή εκτέλεση.

Το λειτουργικό κόστος: «Επιβράδυνση για επιτάχυνση»

Παρά τα προφανή οφέλη της ανανέωσης, η συγκεκριμένη τακτική συνοδεύεται από επιχειρησιακό ρίσκο. Η αποχώρηση ενός στελέχους που βρίσκεται στο απόγειο της αποδοτικότητάς του σημαίνει ότι η διαδικασία οικοδόμησης εμπιστοσύνης και κοινού κώδικα επικοινωνίας πρέπει να ξεκινήσει από το μηδέν. Όπως συνοψίζει ο ίδιος ο Μπερντ, πρόκειται για μια διαδικασία όπου συχνά «πρέπει να επιβραδύνεις για να μπορέσεις τελικά να επιταχύνεις», διατηρώντας τον οργανισμό σε διαρκή εγρήγορση και προσαρμοστικότητα.